Identificar el Potencial

 

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 En un escenario de negocios en donde el valor que generan las personas es desde donde se fundan las ventajas competitivas, incluir la identificación del potencial en el planeamiento tiene mayor relevancia. Estudios indican que si bien el 93% de colaboradores identificados como alto potencial tienen un alto desempeño, sólo 39% de colaboradores que logran un alto desempeño muestran alto potencial.

 
En sectores de negocio o mercados en donde el conocimiento técnico altamente especializado o competencias como la innovación, por ejemplo, son la clave del éxito, debemos esforzarnos por identificar a los colaboradores que tienen estas capacidades diferenciadoras. Adicionalmente, es igual de relevante que validemos si cuentan con el potencial para seguir creciendo y generando valor en la organización. La probabilidad de reemplazar a un empleado con alto potencial es muy baja, tomando en cuenta por lo general, sólo entre el 6% y 9% de colaboradores de una organización, muestran alto potencial.

Las estrategias de gestión del talento pueden ir desde comprar talento en el mercado, al precio que este proponga o desarrollarlo internamente, con una inversión diferenciada, apostando en su capacidad de generar valor. La mejor decisión no es excluyente. Lo ideal es identificar en qué pools de talento debemos hacer una oferta al mercado y en qué otros debemos apostar por el desarrollo y crecimiento interno.

Identificar el potencial, tiene su principal reto en definirlo ¿Potencial para qué? Embarquémonos en este esfuerzo para identificar principalmente quién tiene potencial para asumir al menos 2 posiciones por encima de su posición actual. De lo contrario estamos comparando a la persona con los requerimientos de una posición, tomando en consideración su efectividad, pero no su potencial para seguir creciendo.

Aquí estamos hablando de potencial para el liderazgo, para asumir posiciones de mayor complejidad, de mayores responsabilidades y retos, y para dirigir al equipo al éxito.

Entre los factores que nos pueden ayudar a predecir el potencial, tenemos aquellos elementos inherentes a la persona, que no son necesariamente desarrollables. Los cuales en particular son los más relevantes. Por un lado nos referimos a las habilidades intelectuales y la capacidad de aplicarlas con efectividad y rapidez. Que estas, a su vez se vinculan con la curiosidad e intención personal de estar constantemente en búsqueda de mayores conocimientos. En complemento, tenemos las capacidades personales de manejar las emociones, es decir no sólo que tanto puedo controlarlas en situaciones difíciles, sino además cómo abordo y empatizo con las emociones del equipo y de quienes me rodean.

Luego de estas variables personales, podemos explorar los factores motivacionales, que detonan la acción, así como el nivel de desarrollo de competencias del Líder ideal de nuestra organización.

Movernos de las percepciones, en muchos casos del jefe directo, a poder afirmar con confiabilidad y validez acerca del potencial de nuestros colaboradores nos permitirá un mayor retorno de la inversión en desarrollo asignada quienes tienen alto potencial. Por otro lado, reducirá de manera significativa el riesgo de una promoción o asignación equivocada. Según Martin y Schmidt el 40% de las promociones de “altos potenciales” identificados por un modelo no alineado y sin consenso interno en su definición, resultan en fracasos. Una decisión que no solo será costosa económicamente para la organización sino tendrá un gran impacto en el desarrollo y auto concepto de nuestra gente.

Por Previus Perú

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